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奇霖传媒CEO武卿
编辑
汪丽
美编
冀红
你怎么理解“战略”这个词，就决定了你在如何经营企业。
原中欧国际工商学院(CEIBS)战略管理教授葛定昆，在其近6年的执教生涯中，就这个问题“拷问”过多位学员，遗憾的是，能够比较系统回答上来的不到5%。
当教授继续追问道：你们公司的战略是什么？能够清楚完整表述公司经营战略的企业家，也不足10%。
中国到底有多少企业没有清晰完整的战略模型，可能并没有一个完全准确的统计数字。但在企业经营过程中，“东一榔头西一棒子”、“摸着石头过河”、“脚踏西瓜皮滑到哪儿就算哪儿”的现象，应该经常可见。
战略学，是关于企业长期赢利的一门重要学科，它是指导企业为其利益相关者持续创造和获取价值的整体思路和行动方案。如果这门课挂了科，企业家可能就再也没有重修的机会了，因为市场留给每个人犯错的机会不多，一次失策可能就会直接出局。
企业战略模型到底如何做？奇霖传媒创始人、CEO武卿对此体会深刻。得益于9年深度调查记者工作的训练，武卿非常看重自己思维力、系统学习能力的训练，在企业管理过程中，十分强调和看重战略思维、战略制定。
图：奇霖传媒创始人、CEO武卿
创业48个月，她为战略制定花的用于学习、思考、推演的总时间，大概有6个多月。也因此，她坦承自己没有犯过大的战略错误。
武卿说：“我上过很多战略课，看了许多战略书，在创业前，也爱看思想、战略或者叫筹谋类的书。但是这几年做下来，发现其中一半内容不适合企业管理实践。学术和实践不是一回事。那些书、课，最大的问题在于，无法照着下手操作。因此我就改造它们，形成自己的东西，并照着去做。就像年我怀孕生娃时一样，看了14本书，但是最终用的还是自己出的一套孕期、月子、婴幼儿期教养方案，效果非常好。”
以下，来自武卿个人《战略模型》，本公号稍作整理后首次公开给大家：
一、我走过的弯路，踩过的坑
在制定企业战略这事上，我有过不小的“坑”，浪费了一个多月的时间。创业后我对时间、金钱都盯得很紧，一个月，在我这里很贵很贵了，挺心疼的。
我在战略方面上瘾，某年又去上战略课。老师讲得很好，费了很大力气，喂给大家一套详细、扎实、复杂的战略模型。后来，我按照老师的建议更新了自己的战略模型，决定老老实实照着去做。结果，30多天时间里，我发现这事完全行不通啊，且过程极为煎熬：
老师那套战略模型太复杂，每个小点恨不得要去考虑18个问题，而每一个问题，都是一个大的学术课题。虽然我个人很喜欢做研究，做大课题，但是这个做法对于日理万机、重视绩效的高管们来说，显然是不可能完成的任务。
实践是检验真理的唯一标准，我想，CEO一定要尊重事实、尊重实践、尊重绩效。再牛的学者、老师，如果他讲得东西，在实践中行不通，甚至带来困扰，你都可以大胆地弃置一旁，不用。最起码，我自己真是如此认为的。
此外我想，企业的情况各个不同，制定战略模型的思路，也不应该封印、定死。但是我自己琢磨的这套极简模型，也许可以用于绝大公司的大多数场景，因为它比较接近本质。但愿对您有用。
二、一套极简战略模型应该满足哪些条件？
第一，清晰，精炼、不糊涂
首先，战略是给人用的，因此它必须精炼、清晰、一分钟说清楚。如果公司战略一分钟说不清楚，这战略恐怕不能用，或者执行起来会大有问题——创业之前多年，我一直处于“类创业”状态，常給前东家央视提方案，因此这种糗事也干得多了。
其次，所有跟战略相关的问题，也必须清晰不糊涂。如果想不清楚，势必写不清楚、说不清楚；如果说不清楚，团队在理解的时候，就会与咱所想的大不相同，在具体执行时，也一定会发生问题。
所以，在战略上，我想说的是：一定要想清楚、写清楚、说清楚，一分一分切割，拎得门儿清。
第二，聚焦不漂移，要持守
战略制定好要执行，执行时一定要聚焦、守住，不能漂移。
虽然四年前我做企业时，也是新手，但是因为之前做调查记者，反复训练观察、调查、研究能力，很喜欢观察。我发现，身边有很多企业没弄成，原因竟然是：制定了优秀的战略，但是创始人面对诱惑时，没有持守。这实在是可惜得很——我自己特别怕自己犯这类错误，不瞒大家说，我会把公司战略放在手机的印象笔记里，每天早晨起床读书前都要看一遍，为了給自己鼓劲，也为了防止执行偏差。人有三个敌人：懒惰，犹疑，遗忘。前两个我不怕，提防第三个。
年，在奇霖传媒确定做国际化媒体的战略时，我就知道这个做法与众不同，会很重。战略进入执行阶段后，我曾数次想推翻它：
当漫长的跨国制作让我疲惫不堪的时候，当公司在以色列、硅谷花钱如流水但是还没有“钱进”的时候——我心里惶恐啊，问自己：“你看，最近那谁融资了，那谁粉丝量已经多大了。谁又找你合作了，要不要先接个大单，赚点钱給大家发发奖金，或者让自己安安心？还要继续执行定的战略吗？这个战略要不要改改？”
这样的意念很多，如果我一不留神乱了分寸，奇霖传媒就没有今日。每当心意沉沉时，我就想起来：年制定的战略，是以审慎的思考、扎实的调研、认真的探究为基础的，在没有一个外部因素能够证明该战略有问题的情况下，必须老实持守。我做记者那会儿，做事太聪明太精干了，创业后，“老实”“笨拙”这些词对我反而变得重要起来。
因此，从年10月定下做“国际化媒体平台+跨国商业服务平台”的战略到现在，虽然内心经历过数次波动、虽然诱惑实在太多，我依然在持守，战略没有漂移。做区块链品牌《环球链》，也在该战略框架内。
图：《环球链-区块链真相调查》
因此我想分享的是，在做企业的过程当中，我们要经常反思自己的战略。战略有问题，必须随时调整，半年做一个大调整，一个季度做一个微调，我是这么干的。但如果检修完，发现没有问题，一定要防止战略决策受外部世界、内心波动的不良影响，一定要老实持守。
“老实”“忠诚”这四个字，让我太受用了。
三、极简战略模型
我说的极简战略思维模型，有四条，这是比较“本质”的四条——此前几年，我做了大量化繁为简的工作。
搞复杂太容易了，简洁很难：无论在哪个领域，简单直接、直指本质的，都是最有力量的。天底下的事情，不该那么复杂。创业，也不该那么沉重、复杂。
我大胆设想，如果您把这四条说的事情理清楚，战略上应该不会有大的偏差——如果真的有必要增加别的东西，有必要搞得再复杂一些，在这个基础上慎重做加法就好了。
（一）是否为又真、又大的痛点（需求）？
如果将这个问题进行拆解，可以按照以下几个步骤来深入思考：
1、谁是我们的顾客？顾客的事实、状况是什么？
2、顾客的痛点、需求是什么？
需求痛点，最好是刚需、高频、高品质——这是《环球大佬-灼见》嘉宾、叮当快药合伙人徐欢生老师，在他的书籍《从0到亿》中提出来的。“刚需”，意味着用户会花钱；“高频”，会影响到企业的规模。
接下来，这些痛点或需求所属的领域中，你可以介入哪个？
再者，顾客认定的价值是什么——顾客购买的永远不是一个产品，而是需要的满足；任何产品与服务，只能透过其对顾客的价值来决定价格。
3、顾客的痛点需求，真实吗？大吗？
顾客的需求，务必是真实的，如果不能把这点抓住、弄明白，创业者的弯路可就大了。
顾客的需求大不大？——关于这点，可能会因人而异。很多人创业无所谓盘子大小，他可能觉得做个生意能赚钱就行了。这也无可厚非，不能站在自己角度妄加评论。于我而言，既然选择创业，还是希望自己可以花10年-20年的时间，去替这个社会解决大的问题，而不是小的问题。这么一想心很大，心大也有心大的好处，就是一般困难根本打不倒你。
这也就是为什么我要花费3年时间，做了《硅谷大佬》、《环球大佬》、《环球链》几个视频媒体品牌和奇霖资本，并以较高资本、时间投入深入以色列、硅谷的原因。
创业，必须要替目标用户解决深层次的痛点和需求，而不只是隔靴搔痒。拿《环球大佬》旗下的跨国社群奇霖会来说，我们的目标就是要解决中国的企业家、创业者的一级痛点。这也是奇霖会从《硅谷大佬》时代到新品牌《环球大佬》诞生这几年，老会员不离不弃、数百名新会员信任并加入的主要原因。
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（二）咱的能力足够提供——独特、优秀、无法替代超越的服务，以解决这个痛点吗？
在确定要解决的痛点、需求又真又大之后，我们可以反问自己：我擅长解决这个问题吗？能够轻松地解决吗？此外，还有几个关键词：解决这个问题的能力或者产品（服务），独特吗？优秀吗？无法替代吗？
这里的每个词都很重要。“独特”意味着你在万千竞争对手当中容易脱颖而出，有竞争优势；“优秀”意味着，你能提供高品质的服务。独特而优秀的服务意味着什么？大家都很清楚。
（三）怎么赚钱？规模如何？
对于这个问题，我们要考虑的核心就是——能赚着钱吗？如果前面两个问题，都没有做到或做好，想持久赚钱的可能性，就微乎其微了。
关于能否赚钱，涉及到2个核心问题：一产品模式；二盈利模式。
1、产品模式
产品模式，是在日常管理中，作为CEO的我花时间最多的。产品是我擅长的，虽然做了近20年有时候做得很想吐——但还是不得不亲自抓。
视频媒体圈各座大山的山头，我几乎都认识。在这个圈，我很难找到一个和自己一样研发、生产、运营都强的人，有限的几个创作上比我强的人，各有各的打算。也就是说，即便我可以忽略他研发、运营没有经验的事实，且开出是自己年薪3倍的高薪，也请不动。年我就想明白了：CEO抓产品，是个命，几乎谁家都一样，认命吧。年我的思想更进一步开放：找个CEO，自己就做创新业务，主抓产品。也请各位看官，給我们留意点人才，奇霖最新招募启事在这里，这算插播广告了哈。
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关于产品模式，我屡屡警告自己：要坚持升维思考，要站在比别人更高的维度想清楚方向，一出手居高临下，开战之前七分胜算——我需要诚实说明的是，这是一个必要条件，但不是充分条件。这意味着，靠这个模式，我取得过成功，亦品尝过失败。但是不管怎么说，不这么思考问题，压根就是不行的。
如何设计产品模式？我总结了7个常问自己的要点：
（1）你做的局或者体系是什么？
（2）你的事业是什么？这个事业需要什么核心竞争力？
（3）你的产品是什么？
（4）产品，满足了顾客哪些方面的需要？
（5）产品创造了怎样的价值？
（6）顾客为什么愿意认可该价值而付费？
（7）产品阵列是什么？整个阵列加起来，能够创造什么奇异的效果？
2、盈利模式：
我觉得自己刚创业时，深受“前央视媒体人”这个身份的辖制。为什么呢？
第一，大家在私下介绍我时，习惯于用“前焦点访谈”这样的词，忽略“奇霖传媒”；
第二，团队和媒体写跟我有关的文章时，也这么用。老实说，我也没办法。
第三，最主要的是我的思维，是“央媒人”思维，不是民营公司老板的思维。
创业后，我的心态很快就空杯了，不拿自己当名记者，俯下身子吃苦，天天灰头土脸当牛做马般地干活，这对我都没有问题——问题在于，因为我创业始终没有缺过钱，公司的现金流始终良好，加上物质欲望始终很一般且从小没有缺乏，我赚钱的动力就很不足。写到这里我还是一身冷汗——对于一个创业者来说，这是很大一个问题。年底，我意识到这个问题。就像胃动力不足让人的“馋嘴”很痛苦一样，赚钱的动力不足让我的“理智”很痛苦。我意识到，这和我在央媒做了十几年也有很大关系，人在央媒不思考钱、不缺钱。
也不知咋的，年全年，我的赚钱意识生平首次苏醒。这个苏醒不得了——平日里学习的，绝大多数都和“赚钱管钱”有关。个人、家里、公司的财务，都换了一种眼光来看。作为创业者，一定在开头就要想好这些问题：
（1）咱做的事业，从哪里赚钱？、谁出钱？赚钱逻辑是什么？
（2）能赚多少钱？
（3）能否持续赚钱？
（4）收入扩展快、慢？
收入扩展的快慢，是决定你定下的模式，属于“快速增长”还是“平缓增长”的关键要素。收入规模，取决于“客户数量”及“平均客户贡献”两个因素。这其中，更关键的是“客户数量”，新增客户速度是否快、客户能否快速大规模复制。
做收入扩展策略时，需考虑四个问题——这四点来自我的学习笔记，很抱歉，真的忘记讲述人的名字了：
a、获取新客户的方法和难易程度：获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。
b、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？这个问题不是个小问题，不能轻轻放过，这也是犯了错误才明白的道理。有本书叫《定价圣经》，我投资人給的，很好用。
c、客户是否会持续消费？能赚多少钱？
d、这个模式能否迅速扩展到全国、全世界？如何相信群众、发动群众去宣传、销售。
在这方面，我有一个雄心，因为还没到这步，也不好意思说——事业是一步步做大的。
从十多年前在央视做《电视微博》这个栏目的策划案并取得成功至今，我始终喜欢“相信群众、发动群众”这句话。《电视微博》这个“央视首届节目创意大赛”银奖作品的本质就是，相信群众，发动群众。如果当年不是3G而是5G时代，我能把它做得很好很好。
我们做的事业，如果不能借助群众的力量，将影响力发挥到最大，始终是一个小事业。创业是条异常艰辛的路，对于女人来说，尤其不容易——因为我从来没打算牺牲家庭换取创业成功，这严重背离我作为一个基du徒的价值观。既然选择创业，就不止是要赚钱，不止是自己成功，也要尽可能“横扫一大片”，让员工、投资人、身边朋友甚至陌生人一起，取得大的成功。
这就提出一个基本要求：做一个能够“相信、团结、发动尽可能多的群众”的商业模式、盈利模式。
第四：你选择的赛道，是上升级赛道吗？你能在这个赛道做第一，且因为高壁垒持续稳做第一吗？
创业前，有两个序列的书，让我受益匪浅，一个是德鲁克系列，一个是《定位》系列。它们都或多或少地帮助我，建立了“赛道”的概念。
相比前面三条，在第四条，创业者真的得花点时间，功夫。
年初，我去深圳听刘海峰的课，他帮我把这方面提炼得更清晰了。海峰老师年纪虽然不大，但积累深厚。他提醒创业者，认真思考以下问题：
（1）你创造了新市场吗？
不要总是在旧市场纠缠。旧市场里，已经都是大鱼和咸鱼了，你如果做不了大鱼，也不要当条咸鱼。去新市场看看。
（2）是上升级、大体量赛道吗？
如果不琢磨赛道，你可能永远只是大池塘里的小虾米。但大多数人经常琢磨的是：我要找一个大池塘，并且要在这个大池塘里，做最大的那条鱼。
但是，鲸鱼都是生活在海里的。你不要在池塘这个生态里琢磨问题，池塘里顶多养一条跳龙门的鲤鱼，它不大可能养鲨鱼和鲸鱼。所以，你要进入大体量的赛道，海洋似的赛道，上升的赛道，在这个赛道里思考问题。
（3）这个赛道里有什么竞争对手？能做第一吗？
首先，为什么要做第一？
这不单是因为个人的心智追求，而是，如果你不能做第一，通常就意味着日子不大好过，第一和第二的日子，差别是非常大的——大家可以重读下《定位》，看看特劳特和里斯先生是怎么说的，我的“做人要追求卓越做事要力争某个赛道第一”的心志，最初建立于读“定位”系列时。
《定位》认为，顾客的心智非常有限，他记不了那么多东西，所以你只能给他最好的，他才会记住你。
那在品牌方面，也同样如此。用户可能只能记住第一，顶多再记个第二。但在他的心智当中，第一和第二差距是非常大的。所以从这个角度反推，我认为企业应该做第一，你就得想着不独特毋宁死，不蛮霸不狠永远不行。
但有一点，我必须另外强调：这里说的追求第一，一定要注意避开那种红海赛道，别死心眼儿非要以软碰。也就是说，从梦想的角度，你要有做第一的心智；从战略设计和具体执行的角度来说，你要选择那些竞争不太激烈的赛道创业，而且你在这个赛道要努力成为第一。
其次，如何做第一？
想做第一，前提是，你的壁垒要高：必须确保目标市场更接受我们而不是别人，必须要和自身的独有优势紧密结合，进入时壁垒要低、进入后要能建立起高的壁垒。我当年创业，用一年半时间、投入多万做重投入的《硅谷大佬》，而不是做短视频，就是这个原因。关于进入壁垒，需要考虑六个问题：
（1）进入该行业本身是否有壁垒？
（2）是否存在产业链的制约因素？
（3）如何解决？
（4）如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？
（5）如何建立产业竞合关系？
（6）如何构筑价值链？
在“竞合”这里停留一下。海峰老师对于竞合关系掰开揉碎讲得很多，我至今印象深刻，此后，我又看了不少关于竞合的案例。大家有兴趣，可以以“和梓刘海峰”为关键词，去搜索相关资料。
我们奇霖传媒在年做的比较大的一个事情是，把很多原来养在公司的、低绩效的人请出去，降低企业人力成本，同时加强跟外部、同类、更优秀资源的合作——在这方面我心很宽，眼里真的没有敌人、竞争对手，只有合作者。企业上下游的资源，是CEO一定要拎得门清的。你自己如果有本事可以不合作、可以无诉求，但是要清楚。
（4）哪个垂直市场可以做第一？
首先，为什么一定要进入垂直市场？如果前面琢磨的那个赛道不行了，做不了第一，你需要考虑的就是哪个赛道，哪个细分的领域，哪个垂直的市场，可以做第一甚至是持续做第一。一定要追求进入一个垂直市场做第一。刘海峰老师之前在演讲中，总结过一句话特别好，他说，在大海中，你要扬帆远航，在小河中，你就要独占鳌头。总而言之，你必须有一个心思说我得做NO.1。
为什么呢？拿我们奇霖传媒的战略模式来说，在中国，做视频的财经科技类公司有很多，但还没有一家媒体公司，横跨中国美国以色列，用视频这种重型方式，报道这三个国家在新经济领域的领军人物和大佬故事。
《硅谷大佬》如此，《环球大佬》这个项目也是一样。没有人做，怎么可能会有人做？谁愿意花这么多钱？有这个钱吗？有这个能力吗？有这个资源吗？有这个心志吗？——我说这些时，没有一点骄傲，只是分析问题。而这些别人都不具备的，恰好就赋予奇霖这家公司的独特气质。
复盘下奇霖传媒这几年的战略设计：
起初没有战略设计时，只想做好一个产品以撬动资本，说白了，就是融更多钱。那个时候“管理”都没有，别说战略了，我自己天天做产品，没明没夜做产品。
目标实现后，认真做战略、选赛道，决定做一家独特的、报道并链接全球创新高地的国际化视频媒体公司。谁都知道视频重，圈内专业人士也有说“财经不需要视频”的。都如此了，我们还做视频？就是为了“独特”二字——当然，这是仔细算账、反复权衡后的选择，是冒风险的，我自己很清楚。
做得天独厚的杀手级视频，需要在视频研发、生产、运营商都很强，且有优质国际化人脉资源积累，这个我们正好有，也因此，会比很多人成本低，我也敢反复冒险尝试。
分析完这些，跳出来看，我发现：因为这个事情绝大多数人做不了，我们的优势就出来了。奇霖成立四年来，在自己的赛道上一直是响当当的领军者。这是我心里特别踏实的一块。也因此，多少公司都消失了，奇霖还活着，且越活越好，以至于到了一个要继续开拓做创新型业务的时候，这是我要給新经济板块招聘ceo的唯一理由。
（关于奇霖三大视频品牌，大家可以戳下方链接详细了解，限于笔墨，这里我不一一展开。）
除了视频媒体板块，我们还在年设计有“跨国商业服务”板块，这个版块在年成熟了。一方面，是奇霖资本开始试运行。另外一方面，是环球大佬奇霖会的持续运转。
在这里，我再次郑重地，将“环球大佬奇霖会”这个跨国社群介绍给大家：
奇霖会，是我本人发起的，由近百位来自中国、美国、以色列的大佬担任嘉宾的高端跨国社群。
嘉宾和企业在各自领域，都处于领先地位，涉及人工智能、大数据、互联网、医疗、教育、区块等数十个细分领域。
社群成立的初心，就是打通“新三国”创投人士的沟通合作，具体服务大家的“融资创富、品牌、资源需求”。不管您是创业者、投资人，还是走在转型路上的传统企业负责人，都可以加入。
